自帶熱搜體質的海底撈又一次調動了全媒體的關注度。自從近日宣布“年底前關店約300家”之后,媒體圈都開始瘋狂跟進。而市場對海底撈此舉的反饋同樣值得深思,上周五剛宣布大規模關店,股價非但沒有降,本周一還迎來上漲,為什么?
1、“高調”關店背后,是及時止損的經營智慧
事實上,餐飲業閉店率其實很高,幾乎每兩分鐘就有一家餐廳關門大吉。哪怕是優秀的餐飲品牌,每年的關店率也有10%,大部分品牌至少30%以上,那種做加盟賺快錢的品牌更是高達80%。
海底撈這次宣布關店300家,根據上半年財報公布的有1597家門店,相當于關停1/5,對于任何一個全直營的餐飲企業來說,都不是一件容易的事,更何況是對海底撈這樣一個企業,非常有可能帶來二次無法估量的傷害。
但海底撈還是選擇直面和“自曝家丑”,和以往一樣,在公告中,海底撈沒有回避問題,沒有空話、套話、大話,而是誠懇地分析了過去的失誤:“這些門店之所以沒有達到經營預期,與公司在2019年制定的快速擴張政策等因素有關”。
“關停這些經營不達預期的門店,是一個及時止損的過程,同時也會在某種程度上增加周邊門店的客流量。”海底撈執行董事、首席戰略官周兆呈坦言。
不得不說,開店誰都會,但懂得何時退出就是智慧了。
餐飲業是傳統行業,有邊界,不像互聯網企業業務范圍越大,成本越低。餐飲企業開兩家店賺錢,開三家店可能就賠錢。所以,當陷入虧損或就是無法盈利的泥潭時,及時抽身就是好的選擇。
所以,經營者應該受到啟發的一點就是,該止損就止損,該關店就關店,卸掉包袱,更容易輕裝上陣,不患得患失,做出更加冷靜的決策。
2、查清內因很重要
僅僅關店止損是不夠的,海底撈同時推出了糾錯機制——為改善集團的經營表現,董事會決定開展由執行董事、副首席執行官楊利娟女士負責領導的“啄木鳥計劃”。
該計劃的主要內容包括:
——持續關注經營業績不佳的門店,包括海外門店,并相應采取改善措施。
——重建并強化集團部分職能部門,并恢復大區管理體系。
——在科學考核各部門的前提下,繼續大力推進雙手改變命運的核心價值觀落地,繼續大力倡導愛和信任為前提的奉獻精神。
——適時收縮集團的業務擴張計劃。若集團海底撈門店的平均翻臺率低于4次╱天,原則上不會規模化開設新的海底撈門店。
為什么叫“啄木鳥計劃”,因為啄木鳥善于把樹表皮下的害蟲找出來,以堅韌不拔的方式找到目標。楊利娟說,希望用啄木鳥的精神把自身管理中的深層問題找到并予以改善。
此舉也再次顯現了海底撈團隊的睿智,因為外部環境是所有人都面對的,而且是自己無力改變的,要想真正解決問題,首先應該更多地把目光聚焦在自己身上。
不僅遇到問題要向內看,還要習慣向內看,“啄木鳥計劃”不僅是為了解決當下的問題,而是一個持續性的工作,楊利娟解釋說,企業的發展是有周期性的,會存在不同問題,所以要持續改善。啄木鳥的目標任務,比如改善門店的經營狀況、有效傳遞企業文化和價值觀、培養更多優秀個人才等方面,有短期目標、中期的目標,也會為長期奠定基礎,所以會一直持續。
不得不說,海底撈經營團隊非常具有前瞻性,這也是每一個餐企需要意識到的,從長遠發展的角度做規劃。
3、大規模關店,股價不降反漲
海底撈上周五公布關店消息,本周一開盤股價沒降反而漲了。11月8日,海底撈以21.45港元/股開盤,股價一度漲超11%。
且不說關店300后,海底撈依然會以1300家左右的門店數量盤踞火鍋業乃至中餐業重要地位。此次大方關店,海底撈向投資者充分彰顯出了“知錯就改”的重大決心及調整舉措。
比如在產品創新方面,海底撈引入食品科學專家、廚師等專業人才,強化產品研發推廣與消費體驗的鏈接,進一步提升客戶滿意度。
尤其在人才培養、選拔以及技能提升方面,海底撈做了深度反思,梳理出了多項具體可落地的有效措施導。畢竟導致此次關店的一個重要因素就是優秀店經理不足。
之后符合企業內部培訓的海底撈學習發展中心將從管理、業務、企業文化、生活等四大類課程入手,確保在運營、服務、產品及食安方面堅守統一標準;流程上,導師認證、課程設置、管理流程以及考評制度更加系統、科學,更能培養出符合現階段要求的優質職業經理人。
此次關店卻不裁人,妥善安置員工也大受好評。“這些問題的出現,是我們管理團隊的責任,不能因為我們管理上的問題,讓我們的伙伴們受到傷害。”這種人情味和責任感,也再度讓很多人產生共情。
4、把拳頭縮回來,是為了更好地打出去
方向對了,哪怕退一步都是進步,退一步是為了進兩步。
所以,海底撈這波關店其實屬于非常正常的發展階段,內部管理調整也是逐步精進的過程,把拳頭縮回來,是為了更好地打出去。而高速擴張之后的回調,將是一個從量變到質變的重要環節,是一個去偽存精的過程,留下的都是能打勝仗的精英。
就像跑得太快“鞋帶松了”,就先把“鞋帶系緊一點”;能量不夠了使不上力氣,就先補充一下能量;跑步的步伐亂了,就冷靜一下頭腦,調整好節奏才能跑得更遠。