TCL打破“千億魔咒”，細節都藏在了新書《萬物生生》中

TCL科技2021三季報顯示，公司主營收入1210.42億元，同比增長147.87%;歸母凈利潤91.02億元，同比增長349.44%;扣非凈利潤85.58億元，同比增長895.06%。

作為一家發展了40年的企業，TCL在營收達到千億規模后持續保持高速增長的活力，打破了此前不少大企業始終無法突破的“千億魔咒”。

1981年成立的TCL以生產磁帶起家，到電話機、電視等等，再到挺進上游半導體領域，40年來TCL穿越了中國改革開放以來的每個經濟周期。不久前，在TCL推出的新書《萬物生生——TCL敢為40年》當中，可以從中找到TCL成功的訣竅——不斷尋覓 “第二增長曲線”。

預判+勇氣+自信是塑造第二曲線的三要素

管理大師查爾斯·漢迪在其著作《第二曲線》中解釋了“第二曲線”：“持續增長的秘密是在第一條曲線消失之前開始一條新的S曲線。并且，第二曲線必須在第一曲線達到頂點前開始增長，以彌補第二曲線投入初期的資源消耗。如果能這樣，企業永續增長的愿景就能實現。”

市場狀態瞬息萬變，想要成功塑造第二曲線，第一道難關是能否在新方向初露端倪前就有所預判。絕大多數企業終其一生都難以突破的“第二增長曲線”瓶頸。而TCL在近10年間，就兩次通過重大戰略變革，跳出原有的競爭局限，打開全新的市場空間，形成了第二甚至第三曲線。

2004年，TCL在彩電行業一路高歌猛進登上全球最大彩電廠商的座椅。彼時，全球顯示技術開始從顯像管(CRT)向液晶(LCD)跨越式轉型，而當時的中國企業恰恰不具備對作為顯示器核心的液晶面板的自主生產能力。

由于國內彩電產業顯示屏都高度依賴進口，利潤大頭逐漸被掌握液晶屏制造技術的上游海外制造商切走。李東生掌舵下的TCL意識到了這一行業變遷趨勢帶來的挑戰和機遇，2007年開始自建液晶模組工廠，積累運作經驗和技術能力。2009年又毅然押上全部身家，斥資245億建立華星光電，向顯示產業鏈上游挺進，這正是基于TCL對新方向具有前瞻預判的能力。

245億幾乎相當于TCL當時全部的資產、當年集團凈利潤的52倍。這揭示了在預判新方向之后的第二和第三個要點：要有破釜沉舟的勇氣，并通過不斷小心求證來積累自信。

半導體顯示作為高新科技產業，是典型的“三高”產業——高投入、高科技、高風險，對企業整體競爭力要求很高，一著不慎，拿出全部身家的TCL將面臨滅頂之災。

李東生認為，制造業不能總停在加工、裝配、生產上，一定要往上游走。日韓企業都是這樣走的，中國企業也應該抓住核心科技才有未來，這是基于自信。

由此，TCL抓住了機會塑造出了第二曲線——TCL華星僅17個月就完成了建設和投產，華星t1工廠實現了“當年量產、當年盈利”。

通過后續產線、技術等方面的一系列擴建，2021年華星總營收預計將突破千億。事實上，TCL華星還是全球顯示面板行業唯一一個從投產開始就沒有出現過年度虧損的企業。

建立華星光電不僅幫助TCL成為國內唯一一家業務范圍橫跨從半導體顯示材料、面板、模組到品牌整機再到內容運營的垂直一體化產業鏈企業，還幫助其近年電視銷量穩居全球前二，具備了在全球任何一個市場與三星索尼LG等國外巨頭直接競爭的實力，更為整個中國的電子信息產業打造了以國產面板為堅實后盾的發展基礎。例如，華為、小米、vivo、OPPO旗下不少產品都搭載TCL華星的屏幕，成功扭轉國內少屏的困境。

不斷尋覓第二曲線

當第二曲線成熟壯大，逐漸逼近成為主航道業務的時候，就意味著需要尋找新的“第二曲線”。換句話說，企業發展就是一場不斷尋覓第二曲線的“無限戰爭”。

同樣以TCL為例，如果說華星是第二曲線的標志，2020年TCL收購半導體材料生產商中環集團則是“第二曲線基礎上的第二曲線”，或者叫第三曲線。

如果說TCL華星代表的半導體顯示是半導體產業鏈中游，那么半導體材料就是上游，作為制造芯片最關鍵材料的硅片就是上游的上游，是整個產業鏈的起點。

硅片的產量和質量直接決定了整個半導體產業和更下游的通信、汽車、計算機等眾多行業的發展。而全球范圍內領先的面板企業，如三星、LG、夏普等均是布局半導體、顯示、光伏三大產業協同發展，因為半導體材料和顯示本身就高度關聯，有著極強的聯動性和互補性。

在穩固半導體顯示業務布局的基礎上，TCL頂著材料行業不景氣的壓力逆勢而行，依然決心進軍半導體光伏及半導體材料領域，隨后又成立了專注芯片設計的TCL摩星半導體。TCL再次展現了用前瞻性的思維謀劃超前性的戰略布局。

2021年上半年，獲得了TCL協同發展助力的中環半導體實現營業收入176億元，增長超過100%，凈利潤18.9億元，同比增長達160.6%，中環股份市值再破千億。

從最下游的終端制造向上布局半導體顯示，再從半導體顯示向上布局半導體材料，這既是TCL不斷塑造的新增長曲線，也是TCL向智能科技產業集團轉型的既定步伐。TCL打造華星、通過中環進軍半導體上游，也揭示了打造第二曲線的第四個要點：要圍繞企業主營業務的相關產業鏈做文章，抓住關鍵技術這樣的“核心競爭力”。

但盲目尋求突破和擴張，也會走向深淵。

背后的道理就是，每一條“第二曲線”只有與前一條高度相關，才能在對主營業務熟悉了解的基礎上，實現對更高層次價值產品服務的深挖。

TCL在2017年左右主動“業務瘦身”，精簡了100多家早期生長迅速但如今不聚焦的業務，然后在近兩年越走越清晰，連續踏上新的第二曲線，業績和增長動力都突破了瓶頸。

李東生還表示，未來5年TCL在智能終端、半導體顯示及材料、半導體光伏與半導體材料產業領域持續發力，培育出兩家世界500強，加速成為泛半導體產業的全球引領者。

讓企業在取得階段性成功后，還能繼續找到并攀上新的山巔，看到更獨特的風景，這就是不斷出現的增長曲線的魅力。

結語

“第二曲線”所代表的，就是企業持續增長新業務布局的起點和落點。要讓尋找第二增長曲線這件事融入到企業的血液中，成為肌肉記憶，這才是企業能夠走向基業長青的康莊大道，這也是TCL保持長青的秘訣。

由著名人文財經觀察家秦朔創作的《萬物生生》，凝聚了TCL40年來發展中的全部精華。對于企業經營者和職場人而言，《萬物生生》頗具獨特價值。從個人到企業，都能從書中發現尋找“第二曲線”的靈感。